「看板实战」

看板，即时一种可视化流程管理系统，也是一种在组织中创建渐进变革的方法。

学习看板

开始看板之旅

白板

通过一张大白板进行可视化，可以称为信息辐射源。这种信息呈现是明显的，并且当人们经过时就可以清楚的看到。而电子工具更像是信息冰箱，你必须要打开它到处寻找想要的信息。

1. 让隐藏的工作无所遁形
   1. 为每个工作项建立一个即时贴
2. 帮你理清
   1. 谁在干什么
   2. 你正在处理的工作
   3. 进行中的工作数量
3. 工作可视化之后，将信息散播给看到的每个人

工作流映射

把你们的工作流程映射到白板上，然后把即时贴放到正确的位置。起点是开始着手进行记录，终点是生产系统上线。

1. 识别所有阶段，从工作进入到工作离开团队
2. 不要奢求完美
   1. 检视合并进行调整
3. 工作直到对客户产生价值才算是完成
4. 通过可视化工作流，可以看到
   1. 工作状态
   2. 潜在的问题

待办	分析	开发	测试	验收	等待运维发布	发布到生产环境
X
	X
		X

工作项

你不能看到，你就不能改进。

1. 从卡片上你可以
   1. 看到工作项的进展状态
   2. 能够决定下一步如何处理
2. 常见属性：
   1. 工作项描述
   2. 电子系统中的唯一标识
   3. 完成期限
   4. 谁在处理这个工作项
   5. 工作类型

限制在制品

1. 致力减少同时处理的工作项
2. 批量规模越小，前置时间越短
3. 流动效率提升的同时，资源效率会有所降低
4. 类似传递便士的游戏或者模拟方法是教人抽象概念的很有力的方式

快速通道

1. 用于处理特殊情况的常用方式
2. 通常在白板上刻画为单独通道
3. 快速通道的相关规则如下：
   1. 任何时候哦最多只能有一个工作项在快速通道内
   2. 每周最多有一个紧急工作
   3. 快速通道内的工作项无需计入在制品限制

	待办	分析	开发	测试	验收	等待运维发布	发布到生产环境
加急				X
		X
			X

度量

1. 有利于团队改进
2. 团队自己选择度量指标，且不要将度量指标用于绩效考核
3. 两个常用度量指标为：
   1. 前置时间是整个工作流的时间
   2. 吞吐量是一定时间段内完成工作项数量

理解看板

看板原则

1. 可视化
2. 限制在制品
3. 管理流动

核心实践

1. 可视化
2. 限制在制品
3. 管理流动
4. 显式化流程规则：通过明确的规则，对整个流程展开讨论
5. 建立反馈环路：关注从流程中获得反馈
6. 协作式改进，试验中演进：鼓励人们使用模型来推动团队持续改进

原则

1. 从现状开始
2. 追求增量和渐进的改变
3. 初始时，尊重现有的角色、职责和头衔
4. 发挥组织中的各级领导力

马上开始

1. 从工作可视化开始
2. 在白板上绘制工作流程
3. 用一些工作项来演练一下
4. 限制在制品
5. 作为补充方法，可以创建一些头像辅助区分实施“工人”

工作可视化

当人们需要的时候，确保所有必要的信息可视化，促使人们有效协作，并通过了解工作如何开展来进行改进。

规则显式化

1. 规则只是规则，而不是法则
2. 限制在制品和工作流可视化都是为了消除隐性规则，从而公开进行讨论
3. 规则包括工作项的类型、颜色以及如何处理

信息辐射源

信息辐射源用来展示信息，它需要放置在人们路过就能看到的地方。在信息辐射源的帮助下，路过的人不用提任何问题，反而是经过的时候，那些信息直接映入你的眼帘

1. 不要把信息隐藏到“信息冰箱”中
2. 让团队自己决定使用电子工具，还是物理白板
3. 避免信息过载
4. 选大弃下
5. 不要包含对团队或干系人没有价值的信息
6. 最终看板中结合使用规则显式化和工作可视化的信息辐射源就是看板墙

看板墙

为了让信息能最大可能地触达每个人，你应该选择一个大家都易于看到的地方放置看板墙，而且这个地方还要有足够的空间召开每日站会，以便讨论工作。

谨慎选择电子板。

每日站会可以促使团队成员协调、分享和学习

1. 决定会议时间：可以使用最早的工作时间举行站会，以作为工作的开始
2. 确保会议简短：最多5分钟。
3. 停止不涉及多数人的讨论，挪到会后进行

将工作流映射到看板墙上

要创造一种主人翁意识，不应该由经理、团队领导或者是教练设计整个看板墙，应该是使用看板的团队成员来设计它，从而是大家更可能会以达成共识的规则和流程为荣。

不要想太多，随时准备好改变。避免立刻进行流程改进的冲动，相反的，要随时准备重新绘制整个看板墙。

尽量不要使用电子工具和花哨的胶带。

确保看板墙反映实际的工作流。

准入准出标准

1. 针对每个列、每个队列和工作流中每一步的具体含义，一种消除误解、达成共识的有效方式是回答“为了将工作项移入下一列，需要满足什么标准”
2. 显式化准入准出标准，通过简洁的重点描述或者检查清单的方式记录下来

工作项

创建卡片的设计原则

1. 促进决策的制定
2. 助力团队成员优化结果

工作项卡片

1. 工作项描述
   1. 用户故事
   2. 标题
   3. 避免“就是那个……”，要让团队每个人都能理解
   4. 头像
      1. 标明谁在干什么
      2. 应该看上去很像本人
      3. 能用于限制在制品
   5. 截至日期
      1. 标明工作项的截止日期
      2. 从其他信息中脱颖而出
      3. 可以用于提供工作项的时间盒
   6. 跟踪标识
      1. 在外部电子系统中的标识
      2. 看作“更多信息”的链接
      3. 标识可以在电子系统中用于检索
   7. 阻塞事项
      1. 受阻的工作项需要清楚的标明
      2. 阻塞事项进展应当标明原因
      3. 展示进度条
2. 工作类型
   1. 不同的工作类型使用不同的颜色
   2. 利于设置优先级
   3. 避免黄色即时贴海洋
   4. 有目的地去使用一种颜色
3. 进度指示器
   1. 显示工作项已完成的进度
   2. 打点、方框或者字母的方式
   3. 总体进度或者每步进展
   4. 基于服务等级协议
4. 工作项的大小
5. 收集工作流数据
   1. 反映工作流动情况的度量指标
   2. 可以简单到只记录工作开始/完成的日期
   3. 记录工作项被拉入每一列的日期
   4. 保持简单，需要时再改进
6. 收集情感数据

在制品

了解在制品(Work in Process)

限制在制品是看板的核心原则之一

利特尔法则：同时做的事情越多，每件事情花费的时间就越长。

在制品是什么？

1. 尚未实现的需求规格说明
2. 未被集成的代码
3. 未测试的代码
4. 尚未发布的代码

在制品过多的影响

1. 上下文切换会让IQ下降10个百分点
2. 延迟带来额外的工作
   1. 反馈是任何一种敏捷工程的核心部分
   2. 反馈是知识的创造者，它保证了工作的质量和工作流程的质量
3. 风险的增加
4. 更多的开销
5. 质量下降
6. 缺少动力

限制在制品

确定在制品限制

所谓“视情况而定”

1. 所在组织持续该井的动力有多大
2. 团队的规模以及团队可投入的工作时间
3. 正在处理的工作项的类型和规模

设定在制品限制的基本原则

1. 更低比更高好
2. 人员闲置或者工作闲置
3. 没有限制是不对的

设置限制的原则

1. 停止启动，聚焦完成
2. 确保不增加在制品
3. 尽可能降低在制品
   1. 不能设置为1，最低为2
   2. 除非执行团伙编程

整块看板，整个团队

1. 降低在制品规模，以20%的规模，最终实践出一个合适的限制数
2. 随机选择一个数字，开始尝试

基于列的在制品限制

1. 从工作流程的瓶颈处开始
2. 选择可以帮助改进的列开始
3. 请保持有限的故事
4. 可视化在制品限制
5. 按人员限制在制品
   1. 每个人设置多个头像
   2. 在自己的泳道中游泳

管理流动

我们所做的就是关注整个时间线——从客户下订单的那一刻开始我们收到钱的那一点为止，然后我们通过去除没有增加价值的浪费来缩短整个时间。

​ ——大野耐一

流动的重要性

1. 消除浪费

2. 帮助工作流动

3. 缩短等待时间

   1. 确保工作就绪
   2. 确保工作项较小且尺寸相近

4. 消除阻塞

   1. 跟踪阻塞事项
   2. 群集行动消除阻塞

5. 避免返工

6. 服务等级协议或者前置时间目标

每日站会

常用优秀实践

1. 站会很短（5~15分钟）
2. 站会准时开始和结束
3. 站会要聚焦重点
4. 站会要有规律性

每日站会的看板实践

1. 关注事，而不是人
   1. 你昨天做了什么
   2. 你今天计划做什么
   3. 是否有什么困难阻碍你完成工作
2. 遍历看板墙
3. 关注味道

发挥站会的最大价值

1. 扪心自问
   1. 你在处理的工作是否还有没有在看板墙上的
2. 我们在处理正确的事情吗？
3. 我们理解我们的工作规则么？
4. 自发改进
   1. 我们可以会后进行深入讨论么？
   2. 我们会后再一起讨论一下啊这个工作项的解决方案，就在看板墙这儿吧
   3. 你们能否在会后讨论一下啊如何更好的解决这个问题

接下来该做的

1. 帮助团队成员知道接下来做什么会使团队更自治
2. 使用显示的规则和可视化技术
3. 经验规则
   1. 完成在制品
   2. 发现瓶颈并帮助解决
   3. 拉入新工作，如果不超过在制品限制
   4. 找点其他有意思的工作
4. 空闲不是坏事——空闲会促使改进

约束理论

1. 发现瓶颈
   1. 瓶颈是整个流程中让生产过程慢下来的环节
2. 利用瓶颈
   1. 识别系统约束
   2. 充分利用约束
   3. 使其他工作服务于充分利用约束
   4. 打破约束
   5. 重复

高级看板

服务类别

紧急情况

1. 有自己的泳道
2. 写在粉色的即时贴上
3. 不计入在制品限制
4. 优先级高于正常的工作，必要时进入群集工作模式
5. 只做大致估计
6. 应该只是例外，在任何时刻紧急通道中都只能有一个条目，每周最多两个条目
7. 紧急项目结束的时候，需要组织回顾会议进行根因分析

服务类别

创建一个服务类别要考虑的因素

1. 可视化
2. 对在制品的影响
3. 优先级设定
4. 不同的工作流

常见的服务类别

1. 固定交付日期类
   1. 写到紫色即时贴上
   2. 卡片上明确标明到期时间
   3. 比其他低风险的工作优先拉入
   4. 当截止日期逼近时，就应该考虑把它提升至紧急类别
2. 常规类
   1. 写在最常见的黄色即时贴上
   2. 按先入先出的规则被拉入
3. 无形类（重要但不紧急的任务）
   1. 写在绿色即时贴上
   2. 没有其他类型的工作项时才被拉入
   3. 可以用某种方式限制此类项目的数目
      1. 看板墙上最多有两个此类工作项
      2. 最多占一个迭代中20%故事点数
      3. 维持每个月3个工作项的速率
4. 缺陷类(就是不想看到的工作类型，通常是第一轮工作缺乏质量的标志)
   1. 写在红色即时贴上
   2. 跳过分析的步骤，直接进入开发列
   3. 不需要估算
   4. 应该被当作根因分析的素材
   5. 必须在缺陷跟踪系统中管理
   6. 可以在正常的版本之外发布，也就是不必等到下一个常规版本前就可以发布

服务类别的实践

日程计划是排定工作项的顺序以生产经济上最优结果的过程，应该持续和动态的进行。日常计划肩负着十分重要的职责，因此其方法应该可靠、透明。

1. 显式化优先级策略
2. 保证低优先级的工作也能得到关注
3. 帮助团队自组织
4. 降低协调成本

管理服务类别

1. 分割和再分类
2. 工作项大小很重要
3. 一些客户比其他客户更重要
4. 不同的分割方法
   1. 把工作归类为服务类别
   2. 拆分工作并重新归类
   3. 按大小或客户指定服务类别
   4. 重要的客户可以对应一个单独的服务类别
   5. 根据来源不同制定服务类别
5. 放大、探索而后简化

放大(更多的列、分类)，探索，然后再简化是我看到的可行的模式

首先要尽量的详细，包含尽可能多的信息以及针对规则和工作流定义更多的服务类别。此后就应该尝试简化。

计划和估算

计划的安排

即时计划

1. 即时=恰好需要的时刻
2. 计划过多的工作带来库存，导致更加的不敏捷
3. 更经常的计划，也意味更多的会议
4. 在流程中创建信号来通知你需要更多的工作
5. 流程中的事件可以驱动它的发生

订货点

所谓订货点是指当剩下的条目数小于某个值时，就从利益相关人那里拉入更多的工作。

1. 需要更多工作的信号
2. 画成输入列中的一条横线
3. 越过这条线之后，你应该组织一个会议来计划更多的工作
4. 在输入列中剩余工作的数目以及召集计划所需要的时间之间做好平衡

优先级过滤

1. 可视化你的优先级设定
2. 优先级1=你需要立即开始的工作
3. 按产能限制条目，以保证各个工作项的前置时间
4. 什么是现在我们需要做的最重要的事？
   1. 当有空间容纳更多的优先级1的条目时，要问的问题

迪士尼等待时间

1. 显示工作的预期等待时间
2. 计算工作的前置时间
3. 可以按工作量的大小分别计算
4. 建立与利益相关人的互信

估算工作量

估算是困难的，因为这是在预测未来。而历史证明，估算经常是错误的，而且误差巨大。最好的估算应该介于“瞎猜(WAG:wild ass guess)”和基于详细的规格说明书来估算之间。

故事点

故事点最先应用Scrum和极限编程这类敏捷开发方法中。用户故事是为提供用户价值的小的增量功能，故事点是应对这个问题的答案。故事点中的故事得名于用户故事，而点只是一个名字。重要的是数字之间的比较，而不是数字本身。

1. 故事点是相对的，不能用于普遍的项目、不能用于不同的团队比较
2. 故事点是以数值表达的，类似T恤号码
   1. 按大小将工作分组，像T恤一样
   2. 使用S M L最常用，必要时可以使用XS或者XL
   3. 相对估算
   4. 跟踪项目中的真实数据

估算技术

1. 卡片队列
   1. 用以快速估算大量工作项
   2. 任意选择一个工作项，和以排列好的工作项比较
   3. 当所有工作项排列好之后，为它们指定数值
2. 计划扑克
   1. 选择一个数字，展示给团队
      1. 如果不能达成一致——继续讨论
      2. 达成一致——进入下一个估算
   2. 讨论比估算重要
3. 金发女孩
   1. 不要估算，把工作分割成合适的大小
      1. 组合较小的工作项
      2. 拆分较大的工作项
   2. 让待办事项里的条目变得大小均匀

节拍

节拍提供可可预测性的基础，在固定节拍下，你可以衡量及预测实际工作和目标。

1. 迭代和看板
2. 从基于迭代的流程开始迁移
3. 看板中的节拍
4. 不要把看板作为偷懒的理由

用看板的方式做计划

软件是手段而不是目的。软件本身不是重点，在软件的背后是有人想要工作得更好、更顺利和更有意思，否则软件就没有存在的理由了。让我们称这个人为客户。

计划本身毫无价值，但计划的过程就是一切。

流程改进

既然是人在制造物品，那么除非人得到很好的发展，否则制造就无以立足。造物先造人。

尊重人和持续改进是丰田管理系统的两大支柱。看板源自精益思想，持续改进和尊重人是它的一切之根本。可视化是一个简单有效的方法，它使自组织成为可能。限制在制品数量和帮助工作流动让瓶颈和改进的机会对团队可见，从而使团队可以去改进他们。

回顾会议

1. 做好准备，启动回顾并定好基调
2. 收集数据
3. 产生洞察
4. 决定怎么做
5. 结束回顾，限定时间1个小时

根因分析

1. 5个Why，不断的问为什么，直到找到真正的问题
2. 我们为什么需要解决这个问题
3. 找到问题的根本原因
4. 可视和协作性练习

看板招式

你应该追求动作的精准，并不断联系，直至完美。

1. 每日招式：用于日常活动
   1. 我们的目标是什么
   2. 当前的状态如何
   3. 有什么问题
   4. 下一步做什么
   5. 什么时候可以知道采用这一步骤后的效益
2. 改进招式：用于改进流程
   1. PDCA流程
3. 教练招式：用于改进学习者
   1. 最近的步骤是什么
   2. 期望是什么
   3. 实际是怎么样
   4. 你从中学到了什么

用度量知道改进

周期时间指的是工作项通过部分流程所用的时间。前置时间则是指完成整个流程的时间。

1. 获取度量数据
2. 分析度量数据
3. 可视化度量

常用度量指标

1. 周期时间
2. 前置时间
3. 吞吐量
4. 准时率表现
5. 质量
6. 价值/失效需求
7. 抛弃的想法

可视化方法

1. 统计过程控制
   1. 变异理论
      1. 你应该预计到事情会变异
      2. 理解变异，你就能知道可以预期什么
      3. 找出变异的原因，它们总是存在于系统之中
      4. 理解变异，他能告诉你发生了什么
   2. SPC图，也称控制图、运行图
   3. 为了画图需要什么数据
      1. 工作项的编号或者标题
      2. 开始和结束时间
      3. 工作项类别
   4. 如何画一个控制图
   5. 如何理解控制图
2. 累计流图

用度量知道改进

1. 使其可视化
2. 是否产生了业务影响
3. 你将得到你度量的东西
4. 平衡度量指标
5. 让数据易于获取
6. 优先使用真实数据而不是估算数据
7. 把数据用于改进，而不是惩罚

看板陷阱

只工作不玩耍，聪明孩子也变傻

1. 看板并未事先规定任何迭代、评审和演示的节奏
2. 最终可能变成无休止的工作洪流
3. 避免问题
   1. 当发现有用处时就进行这些活动，但不要跟工作流程耦合
   2. 当需要时才进行而不是由流程决定。

建立庆祝的节奏

1. 积分里程，统计团队或利益相关人赚到的点数给与奖励
2. 设定蛋糕的限制，已完成项目达到限制即进行集体庆祝

使用时间盒

时间、范围、成本，项目质量的不可能三角形。

1. 看板对于时间盒的使用没有任何规定
2. 可以在看板中设立时间盒
   1. 基于工作项的大小的截止日期
   2. 不同工作类型的服务等级协议
3. 修剪迭代中的工作或者单个的工作项

必要的变革

1. 看板方法可以作为演进变化的方法引入
2. 有时需要一场变革进行整顿
3. 你自己控制着改进的速度
4. 可以使用其他方法并应用看板原则驱动改进

不要让看板成为懒惰的借口

1. 没有约束促使改进会使你懒惰
2. 使用你发现有用的实践
3. 看板是流程改进的流程
4. 开始使用看板的头号错误是没有设定在制品限制